Sales/Marketing

中小企業もベンチャーも!会社売り上げを伸ばすBtoB営業組織の作り方

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営業チーム

今、日本のBtoB営業の在り方が大きく変化しています。

2000年に設置された米国発の営業支援ソフトウェア大手「セールスフォース・ドットコム」の日本法人は、去る2019年4月、その後の5年間で当時1,500人の社員を3,500人にまで拡大すると発表しました。これは年率に直せば18.5%の異常ともいえる成長率です。

経済成長が実現できない日本でこれだけ営業支援ソフトの伸びが期待されるということは、それだけ従来の営業のあり方が変わってきている/変わっていくということです。

BtoBを中心に、自社に営業組織を置く企業ではこの変化を理解して、必要な対応や準備が不可欠です。今BtoB営業の世界で起きていることと、対応策をまとめてみました。

目次

1.「営業」に起きている大きな変化
1-1. 米国型営業支援企業とは
1-2. なぜ「今」、なぜ「米国型」営業なのか
1-3. 従来からの「営業」に求められている変化

コラム~自社でのDM発送の設計は担当者へも配慮を~

2. 大きな変化の中でのBtoB営業組織の作り方
2-1. 全ては顧客企業の購買行動から
2-2. 自社の顧客接点を顧客ニーズに合わせる
2-2. 現状とのギャップを把握し、案を作り、実行する
2-3. 目標、指標を具体化してPDCAを回す

3. まとめ

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

1.  「営業」に起きている大きな変化

冒頭のように、日本での「営業」は大きな変化の中にあるのですが、それはどういうことなのか、少し具体的に見てみましょう。

1-1. 米国型営業支援企業とは

毎年華麗なセミナーで企業の営業部門、マーケティング部門、果ては経営層までを魅了するセールフォース社ですが、米国に起源をもついわば営業支援システムの会社ですが、米国型営業支援企業がなぜ今日本で急成長するのでしょう。

1-1-1. 従来から「マーケティング」は存在

例えば清涼飲料のコカ・コーラや、例えば髭剃りのマッハ3等、テレビやスポーツイベントなどで大規模な広告やキャンペーンを繰り広げて顧客をつかむ「マーケティング」はやはり米国で盛んでしたが、日本でも大手広告代理店などを中心に日本企業に浸透してきました。

しかし、BtoB企業や予算に制約のある中小企業、ベンチャー企業などでは、「広告」的なマーケティングは費用対効果の面から困難なものでもありました。

1-1-2. SFAによる営業の「均質化と高度化」

一方、米国においてもやはりBtoB企業や中小・ベンチャーのマーケティングの難しさは本質的に日本と変わらないものがあり、そのうえで国土が広く企業も含めた人口密度が(日本と比べて)極端に低い米国では、系列や人脈による紹介、或いはそれがない場合には極端に言えばアポなしの飛び込み営業などから営業を築いてきた日本とは異なり、電話やFAXを通じての営業が発達しました。

その際に職業の専門分野ごとでの細分化や転職による人の「移動」が激しい米国では、営業先の企業や人物の情報、話した内容や商品への感触などを、営業マン個々人ではなくデータとして残しておく必要があり、営業マンが転職しても顧客とのリレーションが一定の水準や同一の内容で保たれるよう、SFA(Sales Force Automation:営業支援システム)の導入が不可欠であり、インターネットやコンピューターの普及・発展とともに拡大していました。

今回取り上げたセールスフォース社も、そのSFAのリーディングカンパニーの一つです。

1-2. なぜ「今」、なぜ「米国型」営業なのか

それにしても、日米の営業のスタイルの違いやそれによるSFAの先行的な発展の理由はある程度分かったとしても、なぜ今日本でSFAが急成長を見込まれているのでしょう。

それは、以下に挙げるような日本社会の変化が背景にあります。ここでは影響の大きかったと思われる変化を3つ挙げてみました。

1-2-1. 系列や人脈の解体

その大きな理由の一つに「系列の解体」があります。特にリーマンショックも迎えた2000年代に入って、銀行の自己資本規制などから系列の持ち株解消や事業会社での系列企業の統廃合が進み、「系列の1社と取引が開始できれば芋づる式にその系列の多くの企業と取引できる」ような場面が大きく減少しました。

また「コンプライアンス」や「ガバナンス」といった考え方の普及などもあって、「親戚の紹介である」「大学の先輩・後輩である」「かつて紹介されたことがある」だけでは取引の開始とはならず、競合他社・商品との比較や価格交渉が常態化することとなりました。

1-2-2. ネットによる情報経路と購買行動の変化

二つ目の変化に、先にも挙げたインターネットやコンピューターの普及による情報経路の変化、顧客・消費者の購買行動の変化があります。

マーケティングや広告の世界でよく使われるのですが、消費者の商品選択から購買に至る行動を表す言葉に「AIDMA」や「AISAS」という言葉あります。

AIDMA:Attention(注目)→Interest(興味)→Desire(欲求)→Memory(記憶)
AISAS:
Attention(注目)→Interest(興味)→Search(検索)→Action(購買)→Share(共有)

前者は1920年代ともいわれる、マーケティングの草創期から使われているといわれていて、後者は電通が2004年に提唱したそうです。

今ではさらに多くの消費者行動を表す言葉が編み出されていますが。要は顧客となる企業の中での購買行動が、これまで系列や知人(やテレアポや飛び込み営業)から紹介(や指示や営業)を受けた上司が、営業担当者から情報を入手して「これを使え」とさらに担当に紹介(指示)して購入していたものが、担当者が自らネットで情報を収集、比較検討した説明材料をつけたうえで上司に承認をとる、というスタイルに変わりつつあるということです。

1-2-3. 人手不足や働き方改革による効率化・高度化

さらに、ここ数年急速に高まった感のある人手不足や、ある意味それを加速する働き方改革の流れなどで、業務に効率化や高度化が求められているということもあります。

顧客の側がより効率的で合理的な購買行動を行う一方で、営業する側も、紹介やアポで会って、商品を説明しながら徐々に信頼や人間関係を構築して商談を取り付けていたものが、顧客の方がネット上で情報収集・比較検討したうえで、疑問点や信頼性の確認のために連絡してくる、という形に変わりつつあるのです。

そのうえ、世の中で「転職」が容易になったために、営業社員が築いた顧客情報の蓄積やリレーションについて、企業側が確保しておく必要性も高まっているのです。

1-3. 従来からの「営業」に求められている変化

これまでご説明したことで、企業の購買行動や営業する側の働き方などの環境変化から、従来型の営業スタイル、或いは営業組織の変化が求められていることはほぼ理解いただけたかと思います。

では具体的にどのように変化させていけばよいでしょうか。確実に成果の出る変化いやむしろ変革のために、ここでは以下の3つのステップをご紹介します。

    1. 必要な営業機能の確認
    2. リソース(資金や人材)とゴール設定
    3. 実現に向けたステップと「実行」

1-3-1. 自社とその商品に必要な営業機能の確認

新しいベンチャー企業はともかく、BtoB企業や中小企業では、従来の営業方法ではなんとなく売れなくなってきた/通用しなくなってきたと感じている方が多いのではないでしょうか。例えば上司と部下で10人程度の営業チームを作り、地域や顧客企業の系列、業種、規模などでセグメントして担当分野(時として「縄張り」)を決めて、季節ごとの「強化商品」や「キャンペーン」を展開し、さらなる紹介やテレアポ、飛び込みで押していくだけでは、非効率です。

商品やサービスによって必要な機能やその量はそれぞれに異なるという面もありますが、基本的には以下のような機能が必要です。

    1. 自社の商品やサービスを顧客がどのように必要として、どのように利用しているかを調べ、ニーズと商品やサービスの内容を調整する機能
    2. 具体的にどのような顧客がいるか、市場を調べる機能
    3. 同様の ニーズを満たす競合について調べ、自社と比較する機能
    4. 自社の顧客や売り上げの現状や推移を確認する機能
    5. 上記を統合して、将来の計画や力点(戦略)を立てる機能
    6. 計画の確実な実行のために、営業社員の具体的な行動計画を立てる機能
    7. 行動計画を管理し、実行していく機能
    8. 必要な資料やツールを準備し、改善していく機能
    9. 営業活動と顧客行動の情報収集・分析を行う機能

上記の中にはいわゆる「マーケティング部」や、「営業企画部」或いは「経営企画部」などが行っている内容も含まれています。

そういう部門が持てる体力のある企業は、営業組織と役割分担して連携すればよいですし、中小企業やベンチャーなどでそういうリソースがない企業では、必要性に応じて業務のボリュームに強弱をつけたり、場合によっては必要な時期だけ外部の調査会社やコンサルタントに委託する事になります。

ただ、リソース不足を理由にこれらの機能を全く持たずに営業を行っていくことは。市場での競争には不利になりますので、時間軸も含めて、どのように機能を満たしていくかが重要な課題となります。

1-3-2. 資金や人材の制約の中での在り方・ゴール設定

自社の商品やサービス、或いは企業規模に応じた組織の在り方のイメージ出来たら具体的にいつまでにどのような形にしたいかを設定します。

例えば自社の商品・サービスにはマーケティング機能に基づくアプローチが不足していると判断したら、いつまでのどのような形でその機能を持たせるのか、「例えばマーケティングを行う担当者を下期には機能させたい」「営業活動の記録や情報共有を進めるSFAを来期初には本格稼働させたい」「顧客のインバウンドとして潜在顧客からの問い合わせを2期で倍増させ、営業の機能をプッシュからクローズに移したい」といった自社の営業の在り方とゴールを設定していきます。

1-3-3. 実現に向けたステップの確立と実行

自社の商品・サービスに必要な機能を確認し、いつまでにどう実現したいかが決まれば、もうひと頑張りです。

実際に担当する部署や責任者を中心に、時には関係部署や経営層も参加・支援しながら、具体的にどのように実現していくのか、案を出し、実現可能かを確認しながら、具体的な活動計画を進めていきましょう。

コラム~自社でのDM発送の設計は担当者へも配慮を~

とある会社で「日経新聞に掲載されている異動情報の中から、自社のターゲットになる企業の役職者に毎月1,000通のDMを継続的に送る」という計画が持ち上がりました。

特殊で市場での認知度が低い会社・商品だったので、潜在的な対象者にターゲットを絞ったDMでしっかりと認知してもらうという施策は、発想としては合理性がありました。しかしテスト期間を経ていざ本格的に実行しようとした段階で、宛名作りから郵送物の発送までを「押し付けられた」優秀な若手担当者が早々に退職していまい、暗礁に乗り上げてしまいました。結局、業務の変更でたまたま手の空いた他部署の事務職社員が応援する形で何とか継続にこぎつけましたが、費用対効果を考えて最初から外部のアルバイトを雇うなど、実効性をよく検討していれば、社員を失う痛手を防げたかもしれません。

実現に向けたステップには、その様な観点からの配慮も欠かせないのです。

2. 大きな変化の中でのBtoB営業組織の作り方

さて、第1章で確かめてきたように、様々な社会変化から営業組織にも変化が求められています。1章の最後では、どんな機能を持った営業組織を、どのように作り上げて、いつまでにどのような成果を上げたいかのイメージはできたと思います。

第2章では具体的にどのように新しい営業組織を作り上げていくのかを見てみたいと思います。

2-1. 全ては顧客の購買行動から

営業組織の役割は、顧客のニーズをとらえて、適切な商品やサービスを、適切なタイミングで受注・購買に結び付けていくことです。

そのためには顧客の購買行動を理解していなければ、競合他社や競合商品・サービスに顧客とそのニーズを奪われてしまうこちになってしまいます。

2-1-1. 顧客の購買行動(カスタマージャーニー)を知る

まずは自社の商品やサービスを利用・購買してくれる顧客の購買行動を理解しましょう。1-2-2でご紹介したAIDMA/AISASをイメージしながら

    • 顧客はどのような企業のどのような部署であるのか
    • いつどのような理由で、あなたの会社が提供する商品やサービスを必要を生じ(あるいは感じ)ているのか
    • どのような情報収集をどのくらいの時間をかけて、どう収集しているのか
    • その結果はどのような社内プロセスを経て最終的に選定されているのか

などの点を確認していきます。

具体的には顧客をよく知る営業担当からの情報を集めますが、顧客の企業の中でのことは実際にはわからないことも多いです。正確を期すためには協力してくれる顧客企業を探してヒアリングをさせてもらったり、調査会社を通じて似たような企業にアンケート(CS調査など)を行ったり、場合によってはコンサルタントなどに聞くなどしましょう。

ここで理解されることは最近では「カスタマージャーニー」「カスタマーエクスペリエンス」などと呼ばれており、これを「カスタマージャーニーマップ」などと呼ばれる購買行動の流れを時間/段階を追って表や図にしたものに整理することで、顧客に対する社内関係個所の共通理解を育てたり、重要な接点を抽出してそこでの営業施策のあり方を考えるなど、営業戦略全体の重要な基盤となります。

2-1-2. 顧客の購買基準を知る

顧客の購買行動が理解されたら、次に最終意思決定の場面で顧客がなぜ自社の商品・サービスを選んでくれたのか、はたまた競合の商品やサービスを選ぶのかを考えます。

これは従来のマーケティング部門の仕事のようであり、実際にそうでもあるのですが、営業組織でも、全員がそれを理解した上で、顧客の情報収集段階から自社の商品サービスについての情報を積極的かつ的確に提供したり、最終的な確認に向けた問い合わせなどの際にスムーズに答えていくことによって、顧客ニーズを逃さない高確率での受注に繋げることができます。

もし競合の商品やサービスに対してこの基準の点で劣っているようであれば、場合によてはマーケティング部門や製造・提供部門とも連携して、商品やサービスのスペックや価格を修正して、顧客にとっての費用対効果を含めた基準を満たすようにしていく必要もあります。

2-1-3.  顧客の意思決定を知る

以前から営業で必要な要素はBANT(Budget(予算)、Authority(決裁権)、Needs(ニーズ)、Timeframe(導入時期)の頭文字からの略語)といわれ、「決裁権者」に会うことが重要視されてきました。

現在でも、特に旧来型の組織のままの顧客では重要ですが、第1章で述べた社会的な環境変化により、費用の年間予算枠よりもスピードや効率を重視した出費やタイミング、発注や購買についての権限移譲や恣意性を排した比較検討プロセスの拡大により、一律にBANTを軸とした営業では顧客のニーズを拾いきれなくなっています。

冒頭でご紹介した営業支援システム(SFA)とともに急速に普及しつつあるMA(Marketing Autometion)ツールなどによって顧客の行動とそこから推測されるニーズの高まりをリアルタイムで観測してアクションする技術なども進化しています。

そのうえで、顧客がどのように意思決定しているかを把握して、意思決定に必要な情報をタイミングよく提供できる体制や資料などを整えておく必要があります。

2-2. 自社の顧客接点を顧客のニーズに合わせる

顧客の購買行動を理解し、カスタマジャーニーマップを作ってみたら、自社の商品・サービスにとって重要な顧客との接点を特定し、そこでの在り方を決めていきます。

2-2-1. 最初の接点

商品やサービスによって、顧客の情報収集・検討の時間が短いものから長いものまで様々ですので、あくまで自社の商品・サービスについて顧客がニーズを感じて/生じて最初に情報を取りに来るところが最初の重要な顧客接点になります。

従来ではこの段階から本格的な営業のタイミングでした。今度はネットの時代でなんでもインターネットで、ホームページで、と考えがちですが、例えば顧客の専門の業界紙への記事/広告であったり、経営者の読む経済紙への広告などでの「刷り込み」が本当の最初の接点ということもあります。場合によってはセミナー、というのもいまだに重要な最初の接点です。

あくまで、自社の商品やサービスとその顧客に応じて考える必要があり、基本です。

2-2-2. 情報収集段階での接点

情報収集に入った際には、かつては(営業マンも含めた)「詳しい人に聞く」、「商品カタログなどを請求する」などのプロセスが一つの重要な接点でしたが、現在はスピードやコストの重視、はたまた情報収集を行っていることそのものを知られたくない、その時点では特定の企業から営業を受けたくない等のさまざまな理由から情報収集はネット上でのホームページ記事やホワイトペーパーで情報収集されることが主流となってきていますから、そこに向けた体制整備を行います。

一方で、実際に話を聞きたい、詳しい説明を聞きたいというニーズも出てきますから、電話・メール・往訪など、やはり商品・サービスの特性にふさわしい対応体制を取っておくことも必要です。

2-2-3. 意思決定直前での接点

ある商品やサービスの購入を検討している顧客は、一般的に価格の高いものであればあるほど、繰り返しての情報収集や確認を行います。

ネット上の商品紹介ページを繰り返しチェックしたり、営業社員に複数回の問い合わせを行ったり、場合によっては見積書の要請などをします。

例えばこの時点で(あくまで商品やサービスの特性によりますが)訪問している営業社員がその場で見積もりを提示できることが重要なクロージング(受注)ファクターであるならば、見積書をその場で作成できるタブレット端末を持たせたり、一定のパターンの見積書をあらかじめ用意できる社内ルールを作るなどといったことも必要となってきます。

2-2-4. 継続的な接点

ある商品やサービスの購入を行ってくれた顧客は、再び同様のニーズを(しかも多くの場合繰り返し)持つ可能性があります。また前回自社の商品・サービスに満足していればいるほど、次の購買のハードルは下がり、いわゆるロイヤルカスタマーになります。

すでに自社の商品・サービスを購入してくれた顧客に対しても、いただいたメールアドレスなどに対して、担当した営業社員からの継続的な電話やメール、会社としてのメールマガジンやダイレクトメールによる継続的な有益情報の提供で、再購入の際の重要な第一選択肢としてとどまることができます。

この段階では、初めての接触と異なり、信頼関係に基づく「ヒューマンタッチな」接触もまだまだ求められている場合もありますので、背後にはSFAやMAツールを駆使しながらも、どのような接点を形作っていくのか、やはり自社の状況や商品・サービスに応じて組み立てていきます。

2-2. 現状とのギャップを把握し、案を作り、実行する

顧客を理解し、重要なポイントでの顧客との接し方を決めたら、現状とのギャップをどのように埋めていくか、施策とそのための人員配置、さらには行動案を幅広い選択肢を含めて検討し、作成していきます。

もちろん一般にはギャップが大きければ大きいほど、コストも時間も労力もかかります。一方で無理をすれば、1章のコラムで紹介したように、負担の集中した部署や社員の退職などのマイナスの結果にもなりかねません。

2-3. 目標、指標を具体化してPDCAを回す

体制の整備、施策の決定と並行して、その体制整備で期間ごとにどの様な成果を上げたいのかの主要な目標(KGI:(Key Goal Indicator))や主要な成果指標(KPI:(Key Performance Indicator))を設定し、これを測定することで進捗を図る、いわゆるPDCAサイクルにして、実行してきましょう。最初の想定していたことも、実行してみると思ったほど効果が出なかったり、実行が著しく困難ということもあります。その場合はPDCA「サイクル」として再設計してトライしましょう。

(近年ではスピード重視の中で「まずはアクションだ」とのことでOODAといった概念もありますが、組織設計の大事な部分は、ちゃんと「Plan」して取り組むのが相応しいと筆者は思っています。)

3. まとめ

どちらかといえば営業組織づくりの中でも「考え方」が中心となりましたが、現状起きている環境変化を認識したうえで、自社の商品・サービスと、それを求める顧客の購買行動にふさわしい営業組織であることの概要が確認できたでしょうか。

私自身が自社の営業組織の改変を行ったときは、理論的な整理も顧客に関しての情報収集も十分でない中で、ベテランからの大反対からスタートしてなんとか、大きな痛みを伴うことなく営業組織の改編が実現できました。

営業組織の改編は単なるツールの導入以上に労力のいることですが、特に第2章の1項までの組織の在り方の整理は、ある程度のアレルギー反応はあるかもしれませんが大きなトラブルなく実行可能です。

「売れなくなってきたな」「営業が弱くなってきたな」と感じている方、あるいは新たに営業組織を構築する必要がある方は、是非早速トライしてみてください。

 

 

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