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売上げを伸ばすには?!老舗BtoB企業で新規顧客獲得を2年で5倍にした方法

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新規客と売上げ5倍

2020年、夏に予定される東京オリンピックの開催が心待ちにされていた矢先に、
新型コロナウィルスの世界的な感染拡大から経済への影響が心配される事態になっています。
(その後3月24日に1年間の延期が決定しました。)
3月9日には内閣府が公表した四半期別GDP速報で、2019年10~12月の
実質国内総生産(GDP)が年率換算で7.1%減であったことも明らかにされています。

もともとこの時期に起こった米中摩擦により、輸出企業を中心とした業況の悪化は
既に伝えられていましたが、それ以外の産業でも、業況に異変を感じていた企業は
少なくなかったのではないでしょうか。さらにはこのまま景気後退局面へと向かうことも
心配されています。

今回はリーマンショック以降、継続的な売上げの低下を余儀なくされていた
老舗BtoB企業への実際の支援事例をもとに、新規顧客の獲得で売上げを伸ばし、
後退局面を打破した方法をご紹介します。
必ずしもすべての業種業態は適用できないかもしれませんが、
景況悪化に立ち向かう参考になれば幸いです。

目次
1. 売上げを伸ばす基本
 1-1. 売上げを分解する
 1-2. アプローチを考える
 1-3. 新規顧客に的を絞った理由
2. 新規顧客獲得で売上を伸ばすためにやったこと
 2-1. 潜在顧客のニーズを引き出すダイレクトメール
 2-2. ニーズを感じている潜在顧客への情報サイト構築
 2-3. 迷う潜在顧客を引き寄せるインサイドセールスの配置
3. まとめ

1. 売上げを伸ばす基本

今回の事例は結果的に新規顧客の獲得に的を絞ったのですが、
まずその理由と経緯をご説明します。

1-1. 売上げを分解する

売上げは、BtoBでもBtoCでも、基本的には顧客x単価の積み重ねです。

    売上げ = 顧客数 x 客単価 

なので、売上げを上げるには、顧客を増やすか、単価を上げるか、
というのはよく耳にするのではないでしょうか。

さらに顧客は既存客に加えて新規顧客を獲得する一方、一定程度流出してしまいます。
このために①
新規顧客の獲得を増やすか、②流出を抑えることが基本になります。

    顧客数 = 既存客数 + 新規顧客数 ー 流出客数 

客単価は、一定期間の購買回数と商品・サービスごとの単価のかけ合わせになるので、
ニーズを引き出して③
期間内の購買数を増やしてもらうか、商品・サービスの改良や、
新たな商品やサービスによって、④
より高くても買ってもらえるものを送り出すことになります。

    客単価 = 購買数量 x 単価 

1-2. アプローチを考える

売上げが前項で見たような項目から成り立っているために、施策のアプローチは、
上記の①~④をどう攻めるか、ということになります。

同社でも
①新規顧客の獲得:当社や当社の商品・サービスは十分に認知されているか
         ニーズが発生した際に競合他社より選ばれているか
②流出客の引き止め:流出理由が把握されているか  
          把握した流出理由に対策が打てるか
③購買数量の引き上げ:顧客需要を増やせるか
           顧客需要の独占率を上げれるか
④単価の引き上げ: 付加価値が加えられるか
          新しい商品として構成できないか
といった形で検討を行いました。 

1-3. 新規顧客に的を絞った理由

結果的に、ご紹介する老舗のBtoB企業の事例でも、実際には上記の選択肢全てについて
大なり小なり、例えば同社にとっては大きな投資である外部専門家の起用から
「担当営業が心がける」レベルのものまで含めて、何らかの施策を実施しました。

しかし特殊性の高いユニークな商品・サービスであるために、
既存客に新たな追加需要の創出は困難だと判断したり、
もともと競合が少ない事もあっていまさら独占率を上げることは難しい一方、
市場に安価でコンセプトが大きく異なる代替商品・サービスが現れていて
単価上げも困難であることなどから、一番期待効果が大きいと思われた
①の新規顧客の獲得にリソースを投入することになりました。

結果的にはタイトルにあるように、およそ2年間で新規顧客の獲得数(とその売上げ)が
施策前に比較して約5倍となり、既存顧客を合わせたトータルの売り上げでも、
リーマンショック以降の10年近い減収傾向に終止符を打つことができました。

2. 新規顧客獲得で売上を伸ばすためにやったこと

では、具体的にどのように新規顧客の獲得を伸ばしたかをご紹介します。

具体的には
 ①商品・サービスを知らないか利用していないが潜在需要を持つ層への需要喚起のDM
 ②需要を認識して商品・サービスの情報収集中の層へのコンテンツマーケティング
 ③需要の強弱による営業の役割分担としてのインサイドセールスの設置
を行っていますので、それぞれ説明していきます。

この3点がどのような関係にあるかを下図に整理してみました。
こうしてみるとどこかの大企業のマーケティング戦略のようですが
半世紀前と変わらない営業を続けていた、社員50名足らずの老舗BtoB企業です。

図:新規顧客獲得・売上げ増の施策イメージ
新規顧客獲得で売上げを伸ばす

2-1. 潜在顧客のニーズを引き出すダイレクトメール

まず、自社の商品・サービスを良く知らないであろう潜在顧客層へ、
需要喚起として組織的なダイレクトメール(以下DM)発送を強化しました。

需要喚起については従来から新聞や業界紙への会社広告を掲載していたものの、
予算的制約から規模も情報量も少なく、十分な効果は得られていませんでした。

また従来はDMの発送は実質的に各営業担当自身の費用負担とした上で、
利用は各自の判断に委ねられており、月間の総数100~200通前後、
そのうえ内容も宛先も実質的には担当者のみぞ知る、という状態でした。

これに対して、営業担当自身の裁量は残したままで、会社としてのDMを新たに
月に1,000通発送することにしました。基本的には郵便による信書の形で、
新たなコストとして月間14万円+印刷代を予想し、過去のヒット率と
商品・サービスの利益率から、期待効果は見込めると判断して取り組みました。
これにかかる人件費はWindows7から10への移行が終わった総務系の余剰時間に
組み入れることで、実質はともかく、新たな追加発生は無くスタートできました。

2-1-1. 既存客の棚卸し

それまでDMアプローチを各営業担当に委ねていたために、会社としての
「新規の」アプローチ先を持ちませんでした。
このため新たにDMの送付先リストの作成の必要がありましたが、
精度を高めるために既存顧客についての棚卸し(分析)を行いました。

老舗でもあり、現行の顧客管理システムを採用した以降でも数万社のリストがある一方、
企業プロファイル(規模や業種、所在地など)との紐づけが十分でなく、
一定以上の取引実績がある大口顧客に絞った分析によって、
今後のターゲットとする層をセグメント(区分)することになりました。

結果的には
  ①業種は問わない(あまり絞り込めない)
  ②規模は中規模以上。必ずしも大企業ばかりではない
  ③発注窓口は主に総務管理系、営業系の管理者やその代理者
  ④納品の関係から都内23区や支社に近いところに所在する企業
といったやや幅広いセグメントをターゲットとすることになりました。

2-1-2. ターゲットを探しリストを作る

なんとかターゲットとなるセグメントを決めたので、実際にどの程度リストを絞り込めるか、
或いは確保できるかが次の課題になりました。

リストの購入も検討しましたが、ターゲットとするセグメントとの整合の精度や
個人情報保護法下での順法性、継続的なコストの面などから見送り、
各社が公表する人事異動の情報を収集してリストを作成することにしました。

とは言うものの、毎月1,000件近いターゲットリストを作成するのは容易でなく、
特に人事異動情報は春先などに多い高いために、実際には情報が多い時期を中心に
プログラムを用いてインターネット上から電子的かつ集中的に収集し、
その後IT担当で機械的に選別処理をしたり、会社住所などを加えたうえで、
営業のリーダーが毎月の発送分を最終確認をする形をとりました。

実際には毎月1,000通を確実に!というのは難しく、いわゆる会社DM自体は800通前後で推移し、
従来からの営業担当の個別DMと併せてほぼ1,000通という状況になっています。

(ご参考)

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2-1-3. 体制を作り上げて毎月のDMを自社発送

宛先リストに人事異動情報を用いることから郵便法上の「信書」の扱いとなり、
日本郵便での郵送となりました。発送代行業者による安価なDMの形式に載せていくことも
検討しましたが、送りたい情報内容・量なども勘案してのコスト的にはやや不利であっても、
期待効果の面でも信書で行こうとの判断となりました。

内容物は当初、営業が日常使うものをそのまま使っていましたが、
印刷会社に勤務した経験者の発案で、内容も若干修正しつつ、高品質ながら軽く、
低コストなものに切り替えることができました。社内での印刷から一定期間分をまとめて
外注印刷にしたことで、手の空いたIT担当者で1日あれば250通前後処理できるようになり、
宛名印刷から封入発送を月に3日~4日程度の作業にまで短縮できています。

現状は残業をほとんど伴わない「サンクコスト」(DMの件があってもなくてもかかる費用
(人件費))の中で処理できていますが、いわゆる「バリアブル印刷」等によって
印刷・封入・宛名書きまでを外注できるサービスもあるため、
今後の体制の変更時などにはコスト計算の上で切り替えることも検討しています。

2-2. ニーズを感じている潜在顧客への情報サイト構築

かつては老舗のメリットで、なんらかニーズが見えた段階で「とりあえず話を聞きたい」と言った
ご連絡を頂けることも多かったのですが、直接の競合や代替商品・サービスなども増えてきたために、
顧客のニーズがまだ浅い、潜在顧客としての情報収集段階から「投網」の様に、
文字通りインターネット(網)上で広く対応する必要が生じていました。

このために、BtoBではまだ比較的早い段階で「コンテンツマーケティング」の考えを取り入れ、
自社の商品・サービスに照準を絞った専門情報サイトを立ち上げることとしました。

2-2-1. ニーズを感じた客の行動を読む

程度の差はあっても、なんらか自社のような商品・サービスへのニーズを感じた顧客が
どうするかを議論しました。かつては同職種の上司・先輩や、系列企業の同職種、
極端な場合には知り合いに尋ねたり、業界紙の広告を見ていたとの認識でしたが、
今はやはりネットで検索するだろう、との結論に至りました。

しかも、検索に長けた若手が上司の指示を受けて、競合や代替、価格や優位性までも
ある程度整理して意思決定者に報告しているのではないかと考えられました。

2-2-2. 検索・問合せを逃さない

このために、ニーズを感じた潜在顧客が自社の商品・サービスに関連するニーズをネットで
調べる際に、実際にどのような語句(キーワード)で検索するかを想像・理解する必要がありました。またある程度幅広い検索語句でなるべく(できれば必ず)上位に表示されなければ、
顧客にとって存在しないも同然ではないかとの危機感を抱くことになりました。

結果的に、全体の取り組みの中で一番の費用をかけて、専門の外部サービスに支援を依頼し、
ノウハウの導入と情報サイト構築を行いました。その成果としては、新たな情報サイトの方が
10年近い歴史を持つ自社サイトのアクセスを超え、2年間で50を超えるコンテンツを
有するようになり、現在では平均して自社サイトの5倍程度の月間アクセスと、
関連する社会事象の発生時にはさらに数倍の瞬間的なアクセスを生む様になり、
「2年で5倍」の新規顧客の獲得に大きく貢献することとなりました。

2-2-3. リーダーシップとボトムアップを両立させて運用

「時間がかかる」「体力が要る」と言われるコンテンツマーケティングとして、
まだまだ道半ばという認識ですが、同社としてはかなり自信を持てるところまで来ています。

この成功要因には
 ①担当した役員のコミットメントと営業系役員の施策への深い共感
 ②担当した営業リーダーの率先した取り組み
 ③IT回り全般に対応できる若手の参加
がありリーダーシップとボトムアップがうまくかみ合う運用が実現した結果だと感じています。

(ご参考)
中小・ベンチャー:事例から見るコンテンツマーケティング成功の5ポイント

2-3. 迷う潜在顧客を引き寄せるインサイドセールスの配置

DMを強化し、コンテンツマーケティングで潜在顧客層への認知を高めた上で、
そこからのリードの受け手、さらには営業のアポイントへのフックとして
インサイドセールスの担当を設置しました。

2-3-1. 「インサイドセールス」の設置

予算的な制約が大きかったため(前述のように最大施策としてはコンテンツマーケティングに
リソースを集中)新たな採用はできず、実際には女性営業マン1名の業務の中に
インサイドセールス業務を押し込むという形になりました。

ツールとなるMA(マーケティングオートメーション)システムも、
選定は名刺管理サービスやメルマガサービスのツール費用とトレードしたうえで、
価格の安さが一番の理由という状態でした。
(結果的にはそれで十分なものだったと考えています。)

しかし結果的には、従来から自社の営業に携わっていたために商品知識や顧客リレーションの
知識が豊富で、商品・サービスの利用をためらっている顧客へのアポイントの獲得などには
新たな専担者の設置よりも早く効果が発揮できたと考えています。

付け加えておくならば、担当者が美声の持ち主であることも、
効果を押し上げた要因である可能性があると考えています。

2-3-2. 営業との連携

インサイドセールス担当者がもともと営業職であったことと、1年余り前に
営業部の組織変更を行ってチーム制に移行したり、SFAの導入・定着が進んでいたことなどから、
インサイドセールスで獲得したアポの振り分けや情報の共有といった、営業との連携も
スムーズに行うことができています。

2-3-3. インサイドセールスの拡大検討

とは言え、兼務かつ一人担当ということもあり、役員やリーダーもインサイドセールスについての
経験やノウハウは不足しているためか、インサイドセールスの活用にはまだまだ余地があるように
感じられています。

また営業マン個々人での顧客獲得にも各種のインセンティブが色濃く残っているために、
インサイドセールスを介さない従来の活動にも軸足が残っており、
インサイドセールスによる前裁き(ナーチャリング)と貴重な営業戦力の
クローズへの集中といった、高度な連携には至っていないという点も今後の課題です。

3. まとめ

老舗BtoB企業として、古参社員を中心とした考え方や評価報酬制度など、
売上げを伸ばすためとはいいつつも、会社全体の施策設定や体制変更には
やはり様々な反対や制約、障害がありました。
しかしリーマンショック以来脱しきれずにいた会社としての後退局面への危機感もあってか、
中堅から若手を中心に3つの施策が遂行でき、
関係役員らの強いコミットメントや関係者の最適配置、同時並行的な営業ツールの導入による
ある種のデジタルトランスフォーメーション(DX)が形成されたことも後押しして、
新規顧客の獲得と、そこからの売上げを5倍にして売り上げ全体を伸ばすことができました。

あくまで一例であってどんな企業にも有効というものではないかもしれませんが、
新型コロナウィルスの感染拡大など景気後退局面が懸念される中、
売上げを伸ばす方法を模索している企業の皆様の参考になればと思います。

【行った施策】
 ①潜在顧客のニーズを引き出すダイレクトメールの大幅強化
 ②ニーズを感じている潜在顧客への情報サイト構築(コンテンツマーケティング)
 ③迷う潜在顧客を引き寄せるインサイドセールスの配置

【成功を後押しした要因】
 ・関係した役員らの強いコミットメント、後押し
 ・トップダウンとボトムアップの融合
 ・先行して行われた組織改正/意識改革
 ・営業ツールの導入・定着
  (なんちゃってデジタルトランスフォーメーション(DX))
 ・複数施策によりデジタルマーケティングとアナログ営業の融合の実現

【補足】
個人的にはホームページにオンライン受注の窓口を設けて
社内で体制作りまでをご提案していたのですが、
営業の皆さんから「うちの商品は説明してから売りたい」との意見が強く
まだ実現していません。
お客様の手間や説明待ちの時間を考えるとメリットが提供できると思っています。
この点はまた折を見て、、、というところです。

 

 

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営業施策の構築は えむビジネスサポート へ

景気後退局面の中、御社はなにをしますか?

全体が下げるときこそ、生き残るための優れた戦略が必要です

1990年代のバブル崩壊以後、2020年の今日までは日本経済にとっての「失われた30年」と言われます。
アメリカや中国はもちろんのこと、東南アジア諸国や、日本同様に高齢化が進むヨーロッパ諸国でさえも、大きな経済成長を遂げていたというのに、です。

93年に社会人になった私は、先輩たちのバブルの武勇伝を聞きながら、ちょうどこの時期を社会人として過ごしてきました。
少し景気がよくなってきたかな、と感じていた2000年代初頭ですが、2008年のリーマンショックで再び突き落とされます。
さらに2015年には大手電機メーカーの不正会計事件のあおりを受けて、”個人的な転落”も経験しました。

その時お付き合いが始まった小さな老舗企業は、リーマンショック以降の業績低迷が続く中、エース級の営業マンが櫛の歯を抜くように欠けていき、不振のさなかにありました。
そのあとの回復の道筋が、今回ご紹介した3つの施策を通じた、新規顧客の獲得からの売上げ拡大です。

この事例では、業績の後退はどちらかといえば老舗という業界のポジション、古参社員ばかりの経営体制という内部の問題が原因でしたが、今、社会全体を待ち受ける景気後退局面でも、参考にしていただけるのではないでしょうか。

本文の「まとめ」にも書きましたが、今回の成功要因は

・関係役員の強いコミットメント
・トップダウンとボトムアップの融合
・体制や意識の準備
・適切なツールの導入・定着
・デジタル(新しい方法)とアナログ(旧習)の融合

にありました。

もし御社が、売上げの向上、特に新規顧客の開拓からの売上げ拡大の必要性がありながら実行に手が足りない、ノウハウがない、成功要因に欠ける、とお考えでしたら、是非一度えむビズにご相談ください。

・3年間の「実践するリーダー」としての改革主導と成果
・そこで得た資金や人材の不足する中での実現ノウハウ
・後退局面での方向性/戦略設定の生みだし方や導入ノウハウ
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などから、実現性の高いアドバイスをさせていただきます。必要に応じて実行支援もご提供します。

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現在はえむビズという私自身の事業とすることによって、内容にも拠りますが、月に数万円の単位からお手伝いが可能になりました。

昨今の自粛ムードによる移動・面談の制約や個人事業としてのリソースの制約から
同時にお手伝いできる企業数には制約があるものの、可能な限りのご支援をさせていただきます。
下記のえむビジネスサポートのホームページで、通常の支援メニューや価格などもぜひ一度ご覧ください。

景気後退局面に向かう恐れが強まっています。早めの対策で乗り切りましょう!


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